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軍改竹內汐音av溯及既往 籲制定過渡條款
【台灣醒報記者譚有勝台北報導】針對年金軍人改革版本，國民黨立委呂玉玲7日批評，不但負責軍改案的行政院政務委員林萬億缺席公聽會，就連民進黨委員也不出席，顯然沒有誠意與社會溝通。退役軍人于北辰則堅持說，軍人18%優存利率（簡稱軍人18%）應加以保留，否則對退役軍人退休生活不利。法律學者、同時也是德明財經科技大學副教授唐克光則認為，新版軍改違反憲法規定的信賴保護原則，政府應制定過渡條款或排除新法的適用性，保護退役軍人的權益。
立法院外交及國防委員會7日舉行第3次公聽會，召委會主席，同時也是國民黨立委呂玉玲邀請負責軍改案的政務委員林萬億列席，但林卻以電子公文請假，且民進黨總召柯建銘親自為其護航說，過去沒有政委出席公聽會或備詢的慣例。但呂玉玲認為，沒有慣例不代表不能列席，且林身為總統府年金改革委員會執行長，應聆聽相關人士的意見。
陸軍542旅前少將旅長于北辰表示，行政院軍改版本第39條滾動式修正條文，將軍人的價值價格化，不但違反軍人與國家的信賴保護原則，更貶低了軍人的角色。他指出，軍人入伍時所簽訂的契約，載明退休後能給予相關保障，即使要修正條文，也應在立法後不溯及既往，如果軍改未來再修也溯及既往恐無法讓現役軍人對國家有信心。
于北辰認為，軍人18%優存利率應加以保留。他指出，民國86年以前是退休俸加上18%，但若退休所得超過現階同仁，就必須要調低本俸。新制成立後，軍人18%分10年攤還，退休俸是增加的，舉例來說，若退役軍人原領4萬8000，軍人18%扣除以後會減少8000，但退休所得低於最低標準（樓地板）38990元的情況下，便不會有任何改變，顯然是對政府較為有利，對退役軍人則有所損失。
退伍軍人，現任德明財經科技大學副教授唐克光則認為，憲法規定國家有義務維護人民權利及遵守信賴保護原則。若法律發生變動，公布後會在未來產生效力。但現在軍改對已退役軍人權益已經造成影響，政府應制定過渡條款，以適度排除新法生效後的適用性，或採取其他補救措施，才符合信賴保護原則。
跟大咖企業學經營 別搞錯模仿對象
你知道嗎？豐田生產模式是從超市獲得啟發的。當時，建立豐田生產模式的大野耐一輾轉得知美國超市的機制，認為這可應用在自己的生產上。
大野在著作《追求超脫規模的經營》中說：「若將超市當作生產線上的前工程，把後工程當成顧客，當他需要某種商品（零件），在需要的時間，就到超級市場（前工程）去購買（領取）剛好的需求量。而前工程則立即生產補充被後工程領取的數量。以這樣的做法擴及整個生產線所有工程的話，就能夠趨近『及時化』的大目標了。因此，本社工廠從一九五三年開始實地運用。」
當時的時代仍看得到商人用扁擔掛著籮筐或桶子沿路叫賣，或挨家挨戶推銷，因此，超市的銷售方式在大野眼中很新奇。
Google搜尋引擎，學自論文
有些時候，我們也可以從和商業不相關的領域獲得啟發。Google創辦人之一佩吉（Larry Page），便是根據學術界的某個習慣而研發出搜尋引擎。
在佩吉研發出搜尋引擎之前，世界上早已出現好幾種搜尋引擎，例如WebCrawler、Lycos……，然而，這些都無法滿足網路使用者，因為顯示出來的大多是垃圾資訊，真正想找的資訊卻不會列在第一筆。
這時，佩吉注意到遍布在網站上的「連結」。連結串聯了這個網站的頁面與另一個網站的頁面，提高整個網際網路的活力。佩吉從出現在許多網站裡的連結，聯想到學術論文的「引述」。學術論文的評價越高，被引述次數越多。同理，如果外部連結很多，就代表該網站很受歡迎。日後他在採訪時這般表示：「引述是很重要的，諾貝爾獎得主曾被一萬篇不同的研究報告引述，這代表你的作品很重要，因為其他人都認為這值得一提。」
佩吉認為外部連結數與學術論文的引述次數一樣，並基於這個想法建構搜尋引擎。最後他得到「連結並非『生而平等』波多野air」這個結論，有些連結比其他連結來得重要，因此沒必要將所有連結視同一律，只要重視有許多人轉貼的特定連結就好。排名系統「佩吉評比」（PageRank）便是因這樣的想法而產生。
即便是傳統生意，只要獲利邏輯相通，就能成為好的範本。想解讀這種模仿連鎖，關鍵概念就在於「商業模式」。
在實務領域，商業模式通常單指獲利方法、收費部分等金流。不過在學術上，則回溯至收益來源的原理說明，指整個事業的機制（包含優勢與獨有的資源、能力）。以日本7-Eleven為例，遍布全國的加盟店，以及經營加盟店所需的Know-How都是經營資源，被視為「賺錢機制」的一部分。另外，靠著銷售力的支持，能以有利條件研發原創商品的業界龍頭地位，同樣包含在商業模式裡。
商業模式一詞確實代表了獲利機制，但它的本質不僅止於此，重點反而在於，設計、建構這類機制時，將之簡化做為參考對象或設計思維。前述豐田生產模式的誕生故事，正是跨越業種的共通性、埋藏在範本裡的創新來源。跨越業種的共通結構，才是我們該模仿的對象。
模仿結果是好是壞，端看你有無深入了解模仿對象。為了讓各位掌握模仿的秘訣，我先出個問題考考大家。請將以下七家企業的事業分門別類：H&M、戴爾、Zara、大創、蘋果、7-Eleven、晴姿（Jins）。
各位如何分組呢？如果不想得太複雜，H&M和Zara都是服飾業，所以分在同一組；戴爾和蘋果都是電腦製造商，分在同一組；大創和7-Eleven都是連鎖流通零售業，分在同一組。最後，只有晴姿是眼鏡行，所以自成一組。
不過，正確答案未必只有這一個。假如不看業種，把焦點放在「機制」這個深層的共同點上，結果會怎麼樣？我們試著按照事業的結構為這七家企業分類吧！
H&M不像Zara，較像大創
首先，H&M和Zara雖然都屬於快時尚，兩者卻有著根本上的差異。H&M不斷推陳出新，雖然也販售基本款商品，不過最大特色還是當季的流行服飾。
當季商品不會反覆穿好幾年，時髦人士通常只穿一季就不會再拿出來穿。因此，H&M能夠降低品質減少成本。此外，也沒必要追加生產與補貨，靠「賣完為止」控制生產量。核心顧客知道商品都是賣完為止，因此不會再跑來買同樣的商品。H&M做好缺貨的心理準備控制產量以避免賣不完，盡可能不讓供給超過市場需求。
畢竟H&M是全球數一數二的跨國企業，能一次生產所需數量以壓低成本。由於採委外生產，較容易配合需求調整產量。再加上，自家公司並無生產設備，所以能降低固定成本。總的來說，H&M採取的是容許一定的機會損失、委外大量生產、賣完為止型的機制。
反觀Zara卻很重視品牌的一貫性，反映流行的同時又追求獨特感，品質也維持與價格相符水準，因此一件衣服能穿好幾季。至於暢銷商品則視需要追加生產或補貨，並配合季節修正企畫。Zara目標是「只在需要的時候，生產需要的商品，只生產需要的量」。商品在位於西班牙的自家工廠生產，先是迅速採購原料，接著迅速生產與銷售，之後再採購原料繼續生產，如此一再循環。
只要了解深層的本質差異，其餘的企業也能按照不同觀點進行分組。大創堪稱均一價商店的代名詞，銷售商品高達七萬種，而且是一次生產所需的數量，基本上屬於不追加生產、就算缺貨也沒辦法、委外大量生產、賣完為止型。各位或許很意外，原來大創和H&M很像。
原以為自成一組的晴姿，其實也和H&M、大創同組。晴姿提供三千種以上商品，每種商品都是大量生產、賣完為止。
反觀7-Eleven則精簡商品種類，負責生產、採購與銷售。由於採少量生產、賣完再補的機制，資本週轉率很高。此外，7-Eleven能用適當價格提供新鮮度高的商品，維持高利潤率。相信你已經注意到了，7-Eleven的商業模式接近Zara，不過兩者的差別在於，7-Eleven的商品是外包給合作工廠生產。
戴爾和蘋果一樣都是電腦製造商，但前者為多樣少量生產，配合需求勤快的生產、補貨。戴爾和Zara一樣，都是資本週轉率很高的事業。以前戴爾擁有自己的工廠，如今則委託亞洲與墨西哥的公司生產，因此和7-Eleven同組。
至於蘋果，只看硬體的話可以說很接近Zara，但其商業模式的核心卻不是銷售，反而在於經營iTunes Store與建構研發應用程式平台。由此看來，蘋果所屬的系統完全不同於另外六家企業。
只要了解事業的機制，就能釐清該以什麼為範本，也能提高模仿的成功率。
NAOMI●小檔案_書名：模仿的經營學
作者：井上達彥
出版社：台灣東販
出版日期：2018年4月26日
井上達彥
早稻田大學商學院教授，曾兼任日本經濟產業研究所（RIETI）教授研究員、美國賓州大學華頓商學院高級研究員。專攻競爭策略與商業模式，2003年獲經營管理資訊學會論文獎。著有《深度思考的力量》、《黑天鵝經營學》等。
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